前回のブログでは、「個人の成長」をフォーカスしてお話しました。
前回の記事「個人の成長」
組織の成長は、個人の成長があってこそ！ 個人の成長も、組織の成長があってこそ！
ということを最後に書きました。
今回は、「個人」と「組織」との結びつきについて
個人には、「キャリアアンカー」や「キャリアビジョン」など職員一人ひとりの固有の性質があり
組織には、「経営理念」や「組織目標」などがあります。
この「個人」と「組織」とをつなぐために、管理職の方が働きかけをする訳ですが
大前提として部下の
「キャリアアンカー」と「キャリアビジョン」を把握しておく必要があります。
双方に共通することは
個人のこれまでの人生経験（家庭環境、学習経験、職業経験など）により
キャリアアンカーやキャリアビジョンは固有のものであるということ。
特に「キャリアビジョン」を描くためには、組織の理念や目標とのすり合わせが必要です。
職員のキャリアアンカーを意識しながら、組織の理念や目標とすり合わせを行い
キャリアビジョンを明確化できれば
組織の中での「内発的動機付け」ができます。
※ 「組織に貢献している」「能力が発揮できている」「チームを円滑に調整できている」など
※ ちなみに給与や福利厚生など「外発的動機」はそれが満たされると一時的に満足するに過ぎない
これによって
「仕事にやりがいがある」と感じたり
「〇〇のようになりたい」「〇〇ができるようになりたい」
など、前向きに仕事に取り組むことができるようになります。
このような意識づけをするためには、個人が自分自身についての理解を深める
いわゆる「自己理解」が重要です。
上司は、働く人の
・ 仕事のやりがい
・ 〇〇のようになりたい
・ 〇〇できるようになりたい
という思いを把握し、継続的にそれに働きかけることによって
個人は、「承認欲求」が満たされ、仕事に対するモチベーションが上がります。
医療や介護の業界においては、職種によっては人材不足の影響があり
働く職員の多様化がみられます。
従来は、はしご型のキャリアと言われ、
皆が同じスタートラインで、同じゴールを目指してというのが一般的でした。
現在は、ジャングルジム型のキャリアと言われ
スタートラインは別々で、途中で横に逸れたり
一度降りて、違う位置から登ったり…
だから、職員一人ひとりを個別に理解し、働きかけていくことが重要なのです。
逆に言うと、管理職やマネージャー職は、部下の気持ちを的確に理解するスキルが必要なのです。
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